WordPress

(Adnkronos) – "Anche quest'anno la nostra organizzazione ha organizzato la 'Giornata del balneare' in programma per il prossimo 30 agosto per evidenziare, alla pubblica opinione e ai rappresentanti istituzionali, il ruolo e la funzione della balneazione attrezzata italiana. Un settore strategico non solo per la nostra economia, ma anche per la storia del Paese. Quest'anno, la Giornata sarà anche un tributo a Fabrizio Valente, il bagnino savonese di 62 anni che ha perso la vita mentre salvava un bagnante in difficoltà nelle acque di Andora. Il suo gesto estremo ha commosso l’Italia intera, diventando simbolo di coraggio e altruismo. Questa Giornata, nata per celebrare il lavoro di chi vigila sulle nostre coste, quest’anno assume pertanto un significato ancora più profondo: ricordare che dietro ogni ombrellone sicuro e ogni bagno sereno ci sono uomini e donne pronti a rischiare tutto per noi". E' quanto si legge in una nota del Sib.  Alle ore 11,00, tutti gli assistenti bagnanti delle aziende nostre associate saranno invitati a posizionarsi in mare sul proprio pattino di salvataggio con il remo alzato in segno di rispetto marinaresco e fischiando per ricordare a tutti i bagnanti presenti il gesto di Fabrizio Valente e la necessità, per vivere il mare in sicurezza, di rispettare le indicazioni degli assistenti bagnati.  Il Sib ricorda i numeri del settore: "per l’Enit il turismo rappresenta il 13,2% del Pil e il 14,9 % dell’occupazione del nostro Paese e la vacanza balneare con il 39,2 % delle presenze continua ad essere quella prevalente. I nostri stabilimenti balneari da oltre un secolo contribuiscono in maniera determinante all’offerta turistica del Paese. 30.000 imprese, oltre il 93% è a carattere familiare con più di 100.000 addetti diretti, che forniscono i servizi di spiaggia per la soddisfazione dei clienti italiani e stranieri. La balneazione attrezzata italiana, così come riconosciuto da tutti, rappresenta oggi uno degli elementi caratteristici del ‘Made in Italy’". "A dispetto della sua importanza – sottolinea – sono ancora lontani dall’essere risolti i problemi dei balneari italiani: dalla precarietà amministrativa a seguito dell’errata applicazione, al nostro settore, della cosiddetta Direttiva Bolkestein all’insostenibile pressione fiscale che non ha eguali nelle altre aziende turistiche (come l’aliquota Iva al 22 % o la soggezione all’Imu ancorché non proprietari del suolo); dall’aggravarsi del fenomeno erosivo non adeguatamente contrastato che riduce la capacità produttiva delle nostre aziende ai vincoli burocratici che impediscono di migliorare i servizi che forniamo. Sbagliato e sconcertante che di fronte a questa realtà ancora vi sia qualche commentatore che ci descrive come 'capitani di aziende' con forzieri ricolmi mentre altro non siamo che famiglie di onesti lavoratori che garantiscono servizi personalizzati di eccellenza all’insegna del comfort, della soddisfazione e, soprattutto, della sicurezza".  Per il Sib "è assai significativo, in proposito, che le spiagge italiane come evidenziato dall’Istituto superiore di sanità sono le più sicure d’Europa con un tasso di mortalità per annegamento nettamente inferiore rispetto ai principali competitor turistici del Mediterraneo. Ecco perché riteniamo utile e opportuno organizzare una occasione per farci meglio conoscere e per raccontare quel che siamo e quel che facciamo. Un evento di serenità magari arricchito con degustazioni di prodotti tipici della tradizione enogastronomica del Paese a sottolineare che la balneazione italiana è una componente essenziale del nostro Made in Italy". "Saranno invitati a partecipare all’evento – aggiunge il Sindacato – rappresentanti istituzionali (nazionali, regionali e comunali) con una 'lettera aperta' in cui si è sottolineato il rischio concreto e reale che corre il settore e che è interesse non di parte, ma di tutti salvaguardare la certezza del diritto per gli operatori attualmente operanti e tutelare il modello italiano di balneazione attrezzata caratterizzato dalla gestione diretta da parte del concessionario". 
—lavoro/made-in-italywebinfo@adnkronos.com (Web Info)

(Adnkronos) – Pochi editori sul mercato e quindi poca concorrenza, docenti che decidono quanto far spendere alle famiglie senza che nessuno controlli il loro operato, nuove edizioni troppo facili e licenze digitali che frenano il mercato dell'usato e quello del comodato, libri essenzialmente rimasti di (tanta) carta con il relativo aggravio per le schiene degli studenti e per i portafogli delle famiglie. Sono questi alcuni dei punti critici rilevati dall'Autorità Garante per la Concorrenza e il Mercato al termine della sua indagine conoscitiva iniziata nel 2024 e conclusasi nel dicembre 2025, analizzati dal portale Skuola.net e riassunti in 10 punti essenziali, per rispondere ad una domanda che in questo periodo angustia le famiglie: perché i libri scolastici costano sempre più caro?  Non c'è del marcio – vale la pena chiarirlo – e quindi nessuno è da dichiarare colpevole, ma ci sono tanti elementi che sommati uno sull'altro vanno a scapito delle famiglie: per questo l'Antitrust "ha indirizzato una segnalazione formale a una pluralità di soggetti istituzionali, tra cui il MIM, contenente puntuali indicazioni di intervento e supervisione". Perché se è vero che alle elementari i libri sono gratis perché li passa lo Stato – o meglio gli enti locali – alle medie e alle superiori la spesa ricade sulle famiglie: il costo dei testi scolastici (fino 1.200 euro per un ciclo di scuola superiore) non è aumentato più dell'inflazione. Ma con stipendi fermi e mercato dell'usato fortemente ostacolato da alcune pratiche per i portafogli più deboli, settembre è il mese da segnare in rosso sul calendario, soprattutto quest'anno che in prima elementare e media debuttano le nuove indicazioni nazionali che giustificano la produzione in massa di nuove edizioni. Ma perché per le famiglie è così difficile spendere meno? Sempre il portale Skuola.net ha evidenziato i 10 principali motivi che emergono dall’indagine dell’Antitrust.  1. Le famiglie sostengono il settore dell’editoria scolastica: il mercato dei libri scolastici vale sugli 800 milioni di euro per quel che riguarda il nuovo (a cui si aggiungono i 150 milioni generati dal mercato dell'usato): un settore industriale che dunque genera tanti posti di lavoro, ma che allo stato attuale viene tenuto in piedi anche e soprattutto dalle famiglie. Lo dice la stessa autorità, che tuona: "appare inadeguato che il sostegno al settore ricada sulle famiglie, quando esistono strumenti alternativi di supporto pubblico, come crediti d’imposta o incentivi diretti, già utilizzati in altri ambiti dell’editoria". Infatti, gran parte del ricavo degli editori deriva proprio dai testi delle scuole secondarie, con un bilancio finale che parla di una spesa (sempre media) di 580,75 euro per completare le scuole medie e addirittura di 1.250,43 euro per concludere l’intero ciclo delle superiori. 2. Poca concorrenza e nessun incentivo al risparmio: la riforma del settore varata nel 2013 ha portato gli editori a investire sul digitale, così il mercato si è polarizzato e oggi l’80% è in mano a soli quattro colossi. Inoltre, chi decide cosa comprare – i docenti – non paga in prima persona: ecco perché la spesa aumenta di anno in anno, pur restando in linea con l’inflazione.  3. Mercato dell'usato ostacolato: ogni anno, mediamente, il 10% del catalogo degli editori presenta nuove edizioni e nessun organo terzo controlla che le variazioni di contenuto sia sufficiente a giustificarle: c’è solo un codice di autoregolamentazione dell’Associazione degli editori. Questo è sicuramente uno degli elementi che frena di più il mercato dell’usato, ma non è l’unico: nuove adozioni da parte dei docenti, esercizi e teoria nello stesso testo (e non in volumi separati), supplementi digitali non trasferibili da un utente all'altro sono gli altri indiziati.    4. Il digitale che non ha fatto risparmiare: Le frequenti nuove adozioni sono frutto di una riforma del 2013, che voleva spingere l’adozione di una nuova generazione di test digitali. Così è stata abolita una norma introdotta qualche anno prima per bloccare per un periodo di 5-6 anni le adozioni di testi da parte dei docenti a scuola. 5. Il digitale che costa (e non si usa): il risultato finale? Il 95% dei libri adottati è nella forma mista, ovvero cartacea e digitale. Questa tipologia di testi si porta dietro il costo dei libri cartacei e dello sviluppo di piattaforme e contenuti digitali. La beffa? Secondo i dati AIE, nel 2023/24 solo il 16% delle licenze è stato attivato, con 11 accessi medi all’anno nelle scuole secondarie e 4 nelle primarie.  6. Le leggi salva librai: per calmierare la concorrenza dei giganti online e della grande distribuzione organizzata, lo sconto massimo sui testi scolastici nuovi è fissato al 15% sul prezzo di copertina. 7. Troppi libri: per ogni materia un libro da comprare, anche se verrà usato poco o niente: è il totale che fa il salasso.  8. Troppa carta: i libri scolastici italiani hanno una foliazione media superiore rispetto a quelli del resto d'Europa. Il problema si potrebbe ovviare dividendo gli esercizi dalla teoria oppure riducendo la carta agli argomenti più frequenti e lasciando sul digitale quelli meno praticati, con la possibilità di stamparli a casa. Inutile dire che entrambe le soluzioni non sono praticate o rese possibili.  9. Spese pazze: i tetti di spesa, previsti in appositi atti ministeriali per limitare l’impatto economico dei libri scolastici, si sono rivelati inefficaci secondo l'Antitrust. Se fossero rispettati, dovremmo spendere molto meno per i libri di testo, ovvero massimo 300 euro in prima media e 395 alle superiori.  10. Libri autoprodotti? No grazie: le scuole potrebbero far risparmiare le famiglie adottando libri autoprodotti, ma di fatto non ci sono incentivi concreti per la loro realizzazione. L’unica eccezione è rappresentata dalla rete di scuole che hanno creato il progetto Book in progress: lì con 100 euro all’anno mediamente si comprano i libri cartacei con supplemento digitale.   
—lavoro/datiwebinfo@adnkronos.com (Web Info)

(Adnkronos) – "Non siamo davanti a una semplice crisi ciclica gli shock, negli ultimi sei anni, sono diventati ravvicinati e spesso si sono sovrapposti. Pensare che basti aspettare la ripresa del ciclo economico sarebbe un errore, Il nostro obiettivo non deve essere riportare indietro le lancette al 2019. Dobbiamo costruire il calzaturiero del 2030. Il consumatore è cambiato, i mercati sono cambiati e anche la concorrenza è cambiata". Lo dice all'Adnkronos/Labitalia Gianni Gallucci, presidente della sezione Calzature di Confindustria Fermo, il più grande distretto calzaturiero d’Italia e d’Europa, di fronte alla fase ancora complessa attraversata dall’intero comparto nazionale. Il settore italiano della calzatura conta oltre 3.000 imprese e circa 70 mila addetti e mantiene un ruolo di primo piano nell’industria manifatturiera italiana e nel sistema della moda. Nel 2024 l’export ha superato gli 11,6 miliardi di euro, con oltre l’85% della produzione destinata ai mercati esteri. Allo stesso tempo, la produzione nazionale è scesa a circa 125 milioni di paia. "Questi numeri – spiega – dimostrano una cosa molto importante: il calzaturiero italiano non ha perso la propria rilevanza, ma è entrato in una fase di selezione. La domanda mondiale esiste, il Made in Italy continua ad avere un enorme valore, ma oggi essere bravi produttori non è più sufficiente. Bisogna essere competitivi, innovativi e presenti nei mercati giusti". "La prima emergenza – sottolinea – è la competitività. Dobbiamo vendere valore, non inseguire il prezzo, la competizione asiatica ci pone davanti a un dato molto chiaro: non possiamo vincere la guerra dei volumi. Possiamo però vincere quella del valore". E' questa, secondo Gallucci, la vera sfida per il futuro: "Dobbiamo vendere meno commodity e più valore. Il futuro della calzatura italiana non può essere quello del prodotto più economico, ma quello del prodotto che giustifica un prezzo più alto perché offre qualità, storia, design, affidabilità e identità. Alle imprese italiane chiediamo di competere con il mondo, ma spesso con condizioni di partenza peggiori rispetto ai concorrenti. Pressione fiscale e costo del lavoro rappresentano un handicap che non possiamo più considerare strutturale e inevitabile".  "Non possiamo chiedere alle nostre imprese – avverte – di confrontarsi con produttori europei che hanno costi inferiori e con giganti asiatici che giocano una partita completamente diversa sul costo del lavoro, mantenendo in Italia una pressione fiscale e contributiva così elevata, Se vogliamo continuare a produrre calzature in Italia, dobbiamo rendere conveniente farlo. Non possiamo pensare di difendere il Made in Italy soltanto con gli slogan. Il Made in Italy si difende abbassando il costo del lavoro, sostenendo gli investimenti e rendendo le imprese più competitive". Da qui la richiesta di una politica industriale più incisiva: "Non vogliamo scorciatoie. Chiediamo condizioni competitive. Se vogliamo mantenere in Italia una filiera manifatturiera di questo livello, dobbiamo ridurre il peso che grava sulle imprese e sul lavoro e accompagnare gli investimenti in innovazione, tecnologia e internazionalizzazione". Per Gallucci, il recupero dei volumi persi è possibile, ma non attraverso un semplice ritorno al passato: "I consumi interni rimangono deboli e il prezzo pesa sempre di più sulle scelte delle famiglie. La crescita del settore dovrà arrivare soprattutto dai mercati internazionali, ma dobbiamo essere più selettivi nell’individuare dove andare e come andarci". E proprio qui, secondo Gallucci, si trova una delle principali opportunità. "La domanda per il prodotto italiano – fa notare – esiste. Il rapporto Esportare la dolce vita di Confindustria stima un potenziale aggiuntivo di 27,6 miliardi di euro per il Made in Italy del comparto BBF, di cui 19,4 miliardi nei mercati avanzati e 8,2 miliardi negli emergenti. Il problema non è quindi soltanto trovare domanda: è intercettarla".  "Dobbiamo cambiare geografia della crescita", sostiene Gallucci, ricordando che "accanto ai mercati tradizionali occorre costruire una presenza più forte nelle aree a maggiore potenziale.Stati Uniti, Francia e Germania continueranno a essere mercati fondamentali, ma dobbiamo guardare con maggiore attenzione al Golfo, al Medio Oriente, all’Asia e ai mercati emergenti». I dati più recenti confermano che alcune di queste aree stanno mostrando dinamiche interessanti. Non dobbiamo però innamorarci dei singoli numeri. Un mercato che cresce del 20 o del 50% partendo da una base piccola non diventa automaticamente strategico. La vera sfida è capire dove esiste una crescita strutturale e costruire lì una presenza commerciale duratura".  L’Asia, secondo Gallucci, resta un’area decisiva ma deve essere affrontata con strategie differenti. "La Cina – continua – sta tornando a dare segnali interessanti e il consumatore cinese continua a riconoscere un grande valore al brand italiano. E' una caratteristica sulla quale dobbiamo investire. Anche il Giappone, nonostante le difficoltà attuali, resta strategico. E' un mercato nel quale il consumatore valuta profondamente qualità, materiali e manifattura. E' esattamente il terreno sul quale il nostro sistema produttivo può competere". Per questo, aggiunge, "non dobbiamo abbandonare i mercati difficili. Dobbiamo capire come affrontarli, con quali prodotti e attraverso quali canali". Sul fronte internazionale, particolare attenzione va anche al mercato statunitense. "Gli Stati Uniti – ricorda – sono un mercato fondamentale per il Made in Italy e la questione dei dazi non può essere considerata soltanto come un problema di costo. È anche un test sulla forza dei nostri brand. Un prodotto facilmente sostituibile soffrirà inevitabilmente di più. Un prodotto con un’identità forte, una qualità riconosciuta e un consumatore disposto a pagare per quel valore ha invece maggiori possibilità di trasferire almeno in parte l’aumento sul prezzo finale. Per questo dobbiamo smettere di considerare il brand come una semplice componente della comunicazione. Il brand è una vera infrastruttura competitiva dell’impresa". La trasformazione del settore, secondo Gallucci, passa anche dalla tecnologia: "Le nostre imprese devono accelerare sulla digitalizzazione, sulla gestione dei dati e sull’intelligenza artificiale. Non per sostituire il sapere manifatturiero, ma per renderlo più efficace". Dalla previsione della domanda all’ottimizzazione della produzione, dalla gestione delle scorte alla supply chain, "l’IA può consentire anche a una pmi di prendere decisioni più rapide e più accurate".  Un altro elemento decisivo è la capacità delle pmi di affrontare investimenti e mercati internazionali. "La struttura del nostro sistema produttivo – continua – è una grande ricchezza e completamente diverso da tutti gli altri stati europei, va tutelato, certo è un limite quando una piccola impresa deve sostenere da sola investimenti tecnologici, marketing internazionale, distribuzione, compliance e sviluppo commerciale ma proprio per questo vanno creati gli strumenti adatti". Gallucci non nasconde le difficoltà, ma vede ancora grandi margini di crescita: "Il calzaturiero italiano ha ancora un patrimonio competitivo straordinario. Siamo il principale produttore europeo e siamo tra i Paesi mondiali con il più alto posizionamento in termini di valore. Abbiamo una filiera, competenze e una reputazione costruite in generazioni, ma proprio perché abbiamo questo patrimonio non possiamo permetterci di restare fermi". Il messaggio finale è rivolto tanto alle imprese quanto alle istituzioni. «Alle imprese dico: investire, innovare, internazionalizzare, rafforzare i brand e fare squadra. Alla politica dico: creare condizioni competitive per chi produce in Italia Il nostro settore non chiede di essere protetto dalla concorrenza. Chiede di poter competere». "Se riusciremo a intervenire contemporaneamente su costo del lavoro, fiscalità, innovazione, internazionalizzazione e dimensione delle imprese, il recupero sarà possibile. E' questa – conclude Gallucci – la vera sfida del Made in Italy". (di Sabrina Rosci) 
—lavoro/made-in-italywebinfo@adnkronos.com (Web Info)

(Adnkronos) – Guardare in tv le immagini della Mozzarella di bufala campana Dop genera sentimenti di gioia e subito dopo di sorpresa, con l’attivazione di 43 muscoli facciali. È il risultato dell’analisi di Emotiva, condotta per conto di Publitalia ’80, sulle reazioni di un campione di 144 adulti responsabili di acquisto alla visione del nuovo spot del Consorzio di tutela della mozzarella di bufala campana Dop, andato in onda questa estate. Emozione, attenzione e coinvolgimento sono stati al centro dello studio. L’impianto scientifico, utilizzato come base teorica, è rappresentato dagli studi dello psicologo Americano Paul Ekman e la risposta emotiva è stata misurata attraverso l’analisi dei micromovimenti del volto codificati in Action Units (Aus), unità di movimento di un muscolo o di gruppi muscolari che configurano l’espressione di un’emozione. Lo spot è caratterizzato dal 'tormentone' memorabile (La, La, La sulle note di una canzone classica napoletana rivisitata) intonato dalla testimonial, l’attrice napoletana Serena Autieri. L’obiettivo è stato quello di rafforzare posizionamento, autenticità e legame territoriale del prodotto Dop. L’analisi ha evidenziato che l’attenzione per la mozzarella Dop in tv si attesta al 74% (sopra il benchmark del 71%), mentre il coinvolgimento raggiunge l’89% (contro un benchmark del 65%), con livelli costantemente superiori alla media lungo tutta la durata delle immagini. L’andamento delle emozioni ha mostrato una netta prevalenza della gioia, accompagnata da buona intensità emotiva. Il Global Index complessivo ha toccato il 90% (media di riferimento 68%), collocando la comunicazione nella fascia di alto impatto positivo. La ricerca pre e post (metodo Cawi su responsabili di acquisto) ha poi confermato l’efficacia memoriale e valutativa. Il ricordo della mozzarella di bufala campana Dop è risultato del 63%, otto punti sopra il benchmark del 55%. Inoltre, più dell’86% del campione ha riconosciuto la capacità di comunicare il legame con il territorio, la genuinità e la freschezza e oltre l’84% ha percepito la comunicazione chiara dell’originalità Dop. Il desiderio suscitato all’acquisto si attesta intorno all’80%.  Sul fronte della notorietà, la conoscenza della Mozzarella di bufala campana, già molto alta (85%), ha registrato un ulteriore lieve rafforzamento all’85,8%. Più rilevanti gli effetti sulla consideration e sull’immagine: l’acquisto dichiarato nell’ultimo mese è cresciuto del 17,2%, mentre l’intenzione d’acquisto esclusiva è aumentata dell’8,7%. Infine, è migliorata anche la consapevolezza del logo Dop (+21,8% di chi sa cosa significa) e la corretta attribuzione della certificazione alla Mozzarella di bufala campana Dop (+5,7%). “I risultati della ricerca ci confermano che abbiamo scelto la strada giusta: raccontare la Mozzarella di bufala campana Dop attraverso le emozioni, senza mai perdere il legame profondo con il territorio e con la sua identità. Se solo guardarla provoca sentimenti di gioia, figuriamoci mangiarla”, commenta il presidente del Consorzio di Tutela, Domenico Raimondo. “Il dato sull’attenzione e, soprattutto, quello sul coinvolgimento dimostrano – aggiunge il direttore del Consorzio, Pier Maria Saccani – che il nostro prodotto riesce a entrare nell’immaginario dei consumatori con immediatezza e autenticità. L’analisi ci restituisce inoltre un risultato particolarmente importante per il Consorzio: cresce la consapevolezza del valore del marchio Dop e della sua capacità di garantire origine, qualità e autenticità. È un messaggio che dobbiamo continuare a rafforzare, perché tutelare la Dop significa proteggere un patrimonio produttivo e culturale e, allo stesso tempo, sostenere le imprese della filiera”. 
—lavoro/made-in-italywebinfo@adnkronos.com (Web Info)

(Adnkronos) – IndraMind Cybersecurity, l’unità di cybersecurity di IndraMind (Indra Group), ha implementato per il Gruppo Arvedi, tra i principali produttori siderurgici italiani, un servizio di sicurezza gestita (Managed Global Security Service) attivo H24, 7 giorni su 7, che ne protegge le infrastrutture IT e lo accompagna nel percorso di convergenza verso gli ambienti OT, in linea con le sfide di sicurezza del settore industriale moderno. L'accordo, che copre il periodo 2024-2028, prevede la gestione e la protezione dell’infrastruttura informatica delle aziende del Gruppo attraverso piattaforme Soar (Security orchestration, automation and response) e Siem (Security information and event management) che supervisionano il perimetro digitale, integrando le tecnologie di sicurezza già in uso per garantire una visibilità globale, un rilevamento efficace delle minacce e una risposta rapida e coordinata, assicurando al contempo la continuità operativa e la resilienza dei processi produttivi. I risultati raggiunti testimoniano l'efficacia del modello adottato: ogni mese vengono gestiti e chiusi svariati eventi di sicurezza. Il servizio copre le sedi del Gruppo Arvedi sul territorio italiano, combinando la capacità di intervento di un Soc globale con un team italiano dedicato. "Proteggere un'infrastruttura industriale complessa come quella del Gruppo Arvedi richiede un approccio che vada oltre il tradizionale perimetro IT, estendendosi ai sistemi operativi che governano la produzione. Con questo progetto dimostriamo come IndraMind Cybersecurity sia in grado di offrire una protezione integrata e continua, capace di prevenire e rilevare le minacce nelle fasi più precoci, riducendo concretamente il rischio cyber e rafforzando la resilienza complessiva del cliente", ha dichiarato Giacomo Parravicini, direttore di IndraMind Cybersecurity in Italia. "Nel nostro settore la continuità operativa non è negoziabile: ogni interruzione ha un impatto diretto sulla produzione e sulla competitività. Avere la certezza di una sorveglianza costante sull'intero perimetro IT, con una gestione strutturata degli incidenti attiva 24 ore su 24, ci ha permesso di affrontare l'evoluzione delle minacce incrementando il livello di protezione, con la flessibilità necessaria ad accompagnare la crescita del Gruppo. Il viaggio non termina e la collaborazione con IndraMind Cybersecurity è un fattore determinante, in particolare per il servizio proattivo orientato alla protezione dell’identità", ha commentato Omar Moser, head of Transformation del Gruppo Arvedi.  Il servizio implementato da IndraMind Cybersecurity per il Gruppo Arvedi si articola in quattro ambiti operativi integrati: la gestione dei log e il monitoraggio degli eventi di sicurezza, la gestione e il coordinamento degli incidenti, l'attività di osservatorio sulle minacce emergenti e la gestione dei dispositivi di sicurezza. Un piano strutturato e completo che consente di correlare le informazioni provenienti da fonti diverse, anticipare le minacce e orchestrare risposte rapide e coordinate. La piattaforma tecnologica si avvale di soluzioni di mercato di ultima generazione, tra cui strumenti avanzati di orchestrazione e automazione della sicurezza, sistemi di protezione degli endpoint, soluzioni per la gestione degli accessi privilegiati e tecnologie di intelligenza artificiale per il rilevamento anche proattivo delle anomalie, garantendo una copertura completa e multi-livello. Questo progetto conferma il posizionamento di IndraMind Cybersecurity come partner di riferimento per la protezione delle infrastrutture critiche in Italia, con un approccio che unisce capacità tecnologiche avanzate, prossimità operativa e una visione integrata della sicurezza, in linea con la propria missione di garantire sovranità tecnologica, del dato e del talento a livello europeo, nonché cybersicurezza per proteggere organizzazioni e infrastrutture, asset critici fisici e digitali, cittadini e territori. 
—economiawebinfo@adnkronos.com (Web Info)

(Adnkronos) – Riconosciuto il legame tra l’esposizione all’amianto durante il servizio in Marina e la morte, a 78 anni, del sergente Luigi Ricci, i giudici dal Tribunale di Roma hanno disposto un risarcimento complessivo di oltre 410mila euro. Ma la figlia del militare che si è vista dimezzare il proprio risarcimento dopo che il ministero della Difesa ha appellato la sentenza chiedendo una riduzione delle somme liquidate, chiede ora un pieno riconoscimento del danno. Lo fa sapere in una nota l'Osservatorio nazionale amianto. “Per me non è mai stata una questione di cifre – afferma la figlia del militare, Benedetta Ricci – . Volevo che fosse riconosciuto ciò che è accaduto a mio papà. Ha servito lo Stato con onore, dedizione e amore. Amava la Marina e tutto ciò che gli aveva insegnato e fatto vivere. L'ha servita dai 17 ai 23 anni e, nonostante le difficoltà e la durezza del lavoro e della vita a bordo delle navi, era grato alla Marina per tutti i Paesi lontani nel mondo che gli aveva dato la possibilità di conoscere. La scoperta della malattia a distanza di decenni e della sua genesi professionale lo ha sconvolto profondamente. Questo riconoscimento restituisce dignità alla sua storia e dà un senso al percorso che ho deciso di portare avanti per lui”, afferma la donna. Luigi Ricci – ricostruisce l'Ona – viveva a Roma, e dal settembre 1960 al dicembre 1966 aveva prestato servizio nella Marina Militare come meccanico elettricista, prima a terra presso La Maddalena e poi a bordo di Nave San Marco, Nave Artigliere, Nave Intrepido e Nave Montecuccoli. Lavorava alla manutenzione delle macchine e degli impianti elettrici, attività durante le quali, secondo quanto ricostruito nel giudizio, entrò in contatto con polveri e fibre di amianto. Un'esposizione i cui effetti si sono manifestati molti decenni più tardi, come può accadere nel mesotelioma a causa dei lunghi tempi di latenza della malattia. Il 12 agosto 2019 a Ricci viene diagnosticato un mesotelioma maligno
epitelioide. Seguono oltre due anni di malattia, fino alla morte, avvenuta il 20 dicembre 2021.  "Il collegamento con il servizio militare viene riconosciuto dalla stessa Amministrazione: nel maggio 2022 il Comitato di verifica per le cause di servizio riconosce la dipendenza dell’infermità da causa di servizio e, il 7 giugno successivo, il Ministero della Difesa formalizza il riconoscimento – aggiunge l'Ona – È su questa storia che interviene la sentenza n. 1202/2026 del Tribunale di Roma. Il giudice ritiene provato il collegamento causale tra l’esposizione all’amianto durante il servizio nella Marina e la patologia che ha portato Luigi Ricci alla morte, riconoscendo la responsabilità del ministero della Difesa per la mancata adozione delle necessarie misure di protezione. A Benedetta, figlia ed erede, vengono riconosciuti circa 410.000 euro, oltre interessi e rivalutazione, di questa somma, 280.000 euro riguardano i danni subiti direttamente dal padre durante la malattia e trasmessi alla figlia in quanto erede. Per la perdita del padre il Tribunale aveva invece quantificato il danno di Benedetta in 259.857 euro, decidendo poi di dimezzarlo a 129.928 euro per la mancata prova della convivenza. Ed è soltanto qui che la vicenda giudiziaria torna ad avere per la donna una dimensione personale. Perché dopo che il ministero della Difesa a fine luglio ha appellato la sentenza sulla parte risarcitoria chiedendo una riduzione delle somme liquidate, Benedetta ha deciso di impugnare il dimezzamento chiedendo il pieno riconoscimento del danno provocato dalla perdita del padre". “È difficile spiegare il valore del rapporto tra un padre e una figlia così come il dolore per la sua perdita – afferma Benedetta – . Il lungo percorso, protrattosi per più di due anni, di supporto alle cure dalla prima diagnosi all'assistenza che poi si è trasformata in un accompagnamento verso il fine vita, la consapevolezza maturata insieme a lui sulla natura della malattia, è stata devastante. Scoprire che il ministero ha impugnato la sentenza negando la convivenza mi ha colpita duramente – spiega la donna – e anche dato la misura di un'assoluta superficialità nel comprendere il gravissimo danno che ho subito. Pertanto, ho scelto anche io di andare avanti e chiederne il pieno riconoscimento”. "Questa pronuncia riconosce un punto fondamentale: Luigi Ricci è stato esposto all’amianto mentre prestava servizio nella Marina Militare e quella esposizione è stata riconosciuta come causalmente collegata al mesotelioma che lo ha portato alla morte. Parliamo di un uomo che ha servito lo Stato e che ha pagato, molti anni dopo, le conseguenze di quelle condizioni di lavoro", dichiara l’avv. Ezio Bonanni, presidente dell’Osservatorio Nazionale Amianto e legale di Benedetta Ricci – "Il risarcimento è un riconoscimento importante, ma nessuna somma può restituire un padre a una figlia. Continueremo quindi a tutelare Benedetta anche nel giudizio di appello", conclude Bonanni. 
—lavorowebinfo@adnkronos.com (Web Info)

(Adnkronos) – Gli italiani spendono di più, ma comprano meno. A maggio 2026 le vendite alimentari sono cresciute del 2% in valore rispetto allo stesso mese dell’anno precedente, mentre i volumi sono diminuiti dello 0,4%. Un mese prima il divario era stato ancora più marcato: +0,6% a valore e -2,2% a volume. E' dentro questa forbice che si gioca una delle partite più importanti per il futuro della grande distribuzione italiana. Perché mentre inflazione e potere d’acquisto continuano a condizionare le scelte delle famiglie, in giro per il mondo il supermercato sta cambiando funzione: non è più soltanto il luogo nel quale acquistare prodotti, ma diventa piattaforma di servizi, ristorante, hub logistico, brand, community e, in alcuni casi, persino un servizio al quale abbonarsi. La domanda, allora, non riguarda soltanto il futuro della gdo: riguarda i consumi italiani. Può l’innovazione della distribuzione contribuire a riportare i consumatori nei negozi, aumentare la frequenza d’acquisto e intercettare nuova domanda? E' quanto emerge dall’osservatorio Retail hub, tech company del settore retail punto di riferimento in Italia in quanto angolo di osservazione e analisi privilegiato in tema di innovazione e nuovi trend. Attraverso i suoi Innovation Tour internazionali, accompagna aziende e retailer nei mercati più innovativi per osservare direttamente format, tecnologie e modelli di business, capire cosa funziona e valutare quali soluzioni possano essere reinterpretate nel contesto italiano. E il confronto racconta un’Italia che non è necessariamente ferma, ma che su alcuni fronti procede con velocità molto differenti rispetto ai mercati internazionali.  Negli Stati Uniti membership, private label, customer experience e smart cart stanno modificando la relazione economica tra insegna e consumatore; in Francia circa il 15% delle vendite della gdo passa dall’e-commerce e l’80% dell’online è sviluppato attraverso il drive; in Cina l’integrazione tra negozio, delivery e piattaforme digitali arriva a condizionare la progettazione stessa dei punti vendita. Tre modelli differenti che pongono però la stessa domanda alla distribuzione italiana: continuare a vendere prodotti o iniziare a vendere soprattutto convenienza, tempo, servizio ed esperienza? "La domanda – spiega Stefano Motta, chief operating officer di Retail hub – non è cosa possiamo copiare dall'estero, ma cosa quello che vediamo all'estero ci sta dicendo sull'evoluzione del consumatore italiano Alcuni modelli sono lontanissimi dal nostro mercato, altri stanno già arrivando. Il punto è riuscire a distinguere le mode dai cambiamenti strutturali".  La prima grande differenza rispetto all'Italia riguarda la struttura stessa del mercato. Il grocery statunitense è molto più frammentato per canali: generalisti, members club, discount, farmers market, specialty retailer, online, farmacie e dollar store convivono intercettando occasioni di consumo differenti. La California rende questa polarizzazione particolarmente evidente. Si passa dai circa 15.000 mq di un Walmart Supercenter ai 6.000 mq di Whole Foods fino ai circa 1.200 mq di Trader Joe's, con format radicalmente differenti per target, assortimento e missione d'acquisto. In un mercato storicamente abituato a grandi superfici e assortimenti enormi, emerge contemporaneamente il valore opposto: la semplicità.  Format più compatti, meno referenze, facilità di orientamento e possibilità di completare rapidamente la spesa diventano elementi competitivi. E' una riflessione particolarmente interessante anche per l'Italia: in una fase di pressione sul potere d'acquisto, convenienza non significa necessariamente soltanto prezzo più basso, ma anche riduzione della complessità e capacità di far percepire immediatamente il valore dell'offerta. Se l'e-commerce compete sulla comodità, il negozio fisico deve offrire qualcosa che uno schermo non può restituire. Da qui la crescente 'teatralizzazione del fresco'. In California insegne come Nugget Markets e Bristol Farms trasformano l'esposizione di frutta e verdura in una componente scenografica dello store: visual merchandising, colori e abbondanza percepita diventano strumenti attraverso cui comunicare qualità.   Parallelamente sfuma il confine tra supermercato e ristorante. Negli Stati Uniti insegne come Wegmans e Whole Foods ampliano il ready-to-eat con piatti caldi, zuppe, insalate personalizzabili e spazi per il consumo. E' probabilmente uno dei trend internazionali con maggiori possibilità di sviluppo anche in Italia, perché intercetta un cambiamento che va ben oltre il retail: il consumatore acquista sempre meno soltanto ingredienti e sempre più soluzioni capaci di fargli risparmiare tempo.  "Durante la settimana – osserva Motta – molte persone non vogliono più pensare alla ricetta, acquistare tutti gli ingredienti e cucinare. Per questo il supermercato non vende più soltanto prodotti: vende sempre di più la soluzione al pasto". Negli Stati Uniti cambia anche la relazione economica tra consumatore e insegna. Trader Joe's arriva a costruire oltre il 90% dell'assortimento attraverso marche private, facendo della private label non semplicemente un'alternativa conveniente al brand industriale, ma uno degli elementi centrali della propria identità. Ancora più significativo è il fenomeno delle membership a pagamento. Il modello più noto è Costco, ma in California anche il premium retailer Erewhon propone un club digitale da 200 dollari l'anno, associando all'iscrizione sconti e servizi".  "Per il retailer – sottolinea – il vantaggio non è soltanto la fidelizzazione: significa costruire ricavi ricorrenti e maggiormente prevedibili, aumentando contemporaneamente l'incentivo del consumatore a concentrare gli acquisti presso l'insegna alla quale ha scelto di aderire. In Italia abbiamo visto alcune sperimentazioni, ma siamo ancora lontani dal modello americano. La membership è ancora sottovalutata e credo che diventerà sempre più importante, perché modifica profondamente il rapporto tra retailer e cliente".  Se gli Stati Uniti rappresentano il laboratorio dei modelli di business e la Cina quello dell'integrazione digitale estrema, la Francia offre forse il confronto economicamente più interessante per l'Italia, perché racconta l'evoluzione di un grande mercato europeo. Cinque gruppi concentrano quasi l'80% del grocery francese e, dal 2024, oltre 1.000 punti vendita hanno cambiato insegna, in una fase di forte consolidamento. Ma soprattutto, circa il 15% delle vendite della gdopassa attraverso l'e-commerce e l'80% dell'online viene sviluppato tramite drive, con la spesa ordinata digitalmente e successivamente ritirata dal consumatore. Non è tecnologia spettacolare: è innovazione diventata infrastruttura, perché riduce il tempo dedicato alla spesa e contemporaneamente consente al retailer di integrare negozio fisico e digitale.  Anche il sistema cooperativo francese offre uno spunto interessante: supera il 50% del mercato e combina la forza della centrale con l'autonomia degli imprenditori locali, permettendo di adattare assortimenti e iniziative alle esigenze dei singoli territori. La Cina rappresenta invece il modello più distante dall'Italia e, proprio per questo, uno dei laboratori più interessanti. A Shanghai convenience store come 7-Eleven e FamilyMart assumono la funzione di veri e propri 'ristoranti di quartiere', fortemente orientati al food-to-go e al consumo immediato. La spesa online lavora su raggi di circa 3 km e consegne sotto i 30 minuti, mentre il layout del supermercato viene progettato anche per l'in-store picking e la consegna affidata a piattaforme di logistica istantanea. Checkout, super-app, QR code e pagamenti biometrici rendono il confine tra negozio e piattaforma digitale sempre più sottile.  "La Cina – precisa Motta – non ci dice necessariamente come sarà il supermercato italiano tra cinque anni. Ci mostra però fino a che punto può arrivare l'integrazione tra retail, tecnologia e logistica quando il comportamento del consumatore la rende economicamente sostenibile".  Anche il rapporto con la tecnologia sta cambiando. Dopo anni di sperimentazioni, i retailer internazionali sono diventati molto più selettivi. "Oggi – spiega Motta – ci si chiede prima di tutto se una tecnologia porti un beneficio al cliente, quanto sia complessa da integrare e quanto costi. Non c'è più la stessa corsa a sperimentare semplicemente perché qualcosa è nuovo". E' un passaggio importante anche dal punto di vista economico: innovazione significa sempre più produttività, efficienza e ritorno sull'investimento".  "Tra le soluzioni che stanno crescendo – prosegue – ci sono gli smart cart, capaci di identificare i prodotti attraverso scansione, pesatura e, nei sistemi più evoluti, computer vision. Accanto alle tecnologie visibili al consumatore cresce soprattutto tutto ciò che avviene dietro le quinte: gestione degli stock, magazzino, preparazione degli ordini e automazione dei processi. Anche gli autonomous store stanno vivendo una seconda fase: non necessariamente grandi supermercati senza casse, ma micro-store automatizzati in aeroporti, università, aziende, stazioni e hotel, dove l'automazione può rendere economicamente sostenibile un servizio che non giustificherebbe la presenza continuativa di personale. Ed emerge un apparente paradosso: più aumenta la tecnologia, più la qualità delle persone può diventare un elemento distintivo. In California Trader Joe's seleziona personale predisposto alla relazione, mentre Sprouts investe sulla formazione trasformando alcuni dipendenti in veri consulenti. Per la gdo italiana significa che la ricerca di produttività non passa necessariamente dalla semplice sostituzione del lavoro con la tecnologia: può significare anche spostare il lavoro verso attività a maggior valore, nelle quali competenza e relazione diventano parte dell'esperienza offerta dal retailer.  Stati Uniti, Francia e Cina raccontano dunque tre modelli profondamente differenti. Gli Usa mostrano quanto il supermercato possa diventare brand, community e piattaforma di servizi. La Francia racconta un modello europeo basato su omnicanalità, territorio, specializzazione e drive. La Cina mostra fin dove può spingersi l'integrazione tra commercio, digitale e logistica. Ma alcune direttrici sono comuni: semplificare, far risparmiare tempo, offrire soluzioni oltre ai prodotti, integrare fisico e digitale e utilizzare la tecnologia soltanto quando genera valore.  "Ed è qui – precisa Motta – che il confronto internazionale torna all'economia italiana. In un mercato nel quale la crescita della spesa alimentare in valore non si traduce automaticamente in crescita dei volumi, la sfida della gdo non sarà soltanto convincere gli italiani a comprare di più. Sarà soprattutto intercettare meglio ciò per cui sono disposti a spendere, aumentando il valore del servizio e costruendo nuovi modelli di relazione. L'Italia non deve rincorrere quello che vede all'estero".  "Deve però osservare attentamente quello che sta succedendo. Perché dietro smart cart, membership, drive o food-to-go non ci sono semplicemente nuove tecnologie o nuovi format: ci sono nuovi comportamenti. Ed è su quelli che la gdo italiana dovrà costruire il proprio futuro", conclude. 
—lavoro/datiwebinfo@adnkronos.com (Web Info)